四、深耕海外，在全球叫響中國制造濰柴品牌

中國企業(yè)只有“走出去”才能成就國際化強(qiáng)企，實現(xiàn)基業(yè)長青。上個世紀(jì)90年代初，譚旭光從事了10年的外貿(mào)工作，從開拓東南亞市場做起，帶領(lǐng)第一代濰柴外貿(mào)人，開啟了濰柴海外業(yè)務(wù)的“第一個黃金時代”，樹起了我國機(jī)電工業(yè)出口的一面旗幟。如今，濰柴按照“出口貿(mào)易引領(lǐng)、國際并購提速、當(dāng)?shù)刂圃炻涞亍钡膰H化思路，從2009年至今，創(chuàng)造了濰柴國際化跨越的黃金10年。2018年，濰柴營業(yè)收入的近40%來自于海外業(yè)務(wù)，全球戰(zhàn)略布局基本形成。

海外并購的指導(dǎo)原則：補(bǔ)短板、調(diào)結(jié)構(gòu)、強(qiáng)主業(yè)

濰柴的國際化大提速，是從2008年爆發(fā)的全球金融危機(jī)開始。那時歐美很多企業(yè)陷入財務(wù)困境，譚旭光敏銳地看到了抄底并購的戰(zhàn)略機(jī)會，帶領(lǐng)濰柴先后投資并購了8家高技術(shù)、高價值企業(yè)。在譚旭光看來，海外并購絕不是為了簡單地追求規(guī)模增長、買賣企業(yè)賺錢。濰柴的所有海外并購，都是基于“補(bǔ)短板、調(diào)結(jié)構(gòu)、強(qiáng)主業(yè)”的戰(zhàn)略原則，聚焦“企業(yè)急需、技術(shù)高端、國家瓶頸”，進(jìn)一步增強(qiáng)主業(yè)的競爭力，拓展和升級產(chǎn)業(yè)鏈。

2009年，濰柴并購法國具有百年歷史的博杜安公司，填補(bǔ)了企業(yè)大缸徑高速發(fā)動機(jī)的空白，實現(xiàn)了向海上動力的轉(zhuǎn)型。2012年，并購全球頂級豪華游艇集團(tuán)意大利法拉帝，加快向高端品牌、消費(fèi)驅(qū)動的轉(zhuǎn)型，并為更好地理解和發(fā)展海上動力奠定了市場基礎(chǔ)。同年，戰(zhàn)略重組全球第一大叉車公司德國凱傲集團(tuán)，并推動凱傲2016年收購美國德馬泰克公司，打造了全球領(lǐng)先的智能物流黃金產(chǎn)業(yè)鏈。并購凱傲旗下林德液壓，打造了“濰柴發(fā)動機(jī)+林德液壓”的液壓動力總成，并通過國產(chǎn)化落地，打破了我國高端液壓件長期被國外壟斷的局面。2016年，并購美國可替代燃料動力提供商PSI公司，打通濰柴發(fā)動機(jī)全面進(jìn)入美國市場的通道。為加快新能源戰(zhàn)略布局，2018年，濰柴投資了全球領(lǐng)先的固態(tài)氧化物燃料電池公司英國錫里斯動力、氫燃料電池公司加拿大巴拉德動力，并與西港燃料系統(tǒng)公司達(dá)成HPDI天然氣發(fā)動機(jī)戰(zhàn)略合作，全面掌控商用車新能源三大核心技術(shù)，并擁有在中國的技術(shù)買斷權(quán)。

成功整合的關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略統(tǒng)一、文化融合

不同國度間法律財務(wù)制度、公司治理結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化的不同，是跨國并購面臨的巨大挑戰(zhàn)?？鐕①徑^不會一帆風(fēng)順，與國際巨頭、金融大鱷博弈處處都是陷阱。大膽的冒險背后一定是周密的策劃，濰柴堅持“以洋制洋”，借助國際上優(yōu)秀的外腦提供咨詢，有時候是AB角獨(dú)立開展工作。

并購難，整合更難?？鐕①徲幸粋€鐵打的“七七定律”，即70%的并購沒有實現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價值，其中又有70%失敗于并購后的文化整合。濰柴堅持文化的尊重和包容，堅持戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源共享、獨(dú)立運(yùn)營，堅持因地制宜、因企施策，以技術(shù)融合實現(xiàn)創(chuàng)新提升，以文化融合實現(xiàn)戰(zhàn)略引領(lǐng)，以工程融合實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)一致，以信息融合實現(xiàn)統(tǒng)一管控，形成了自己的跨國整合方法論。對于海外公司的經(jīng)營管理，濰柴堅持外方團(tuán)隊主導(dǎo)、中方團(tuán)隊輔助的模式。選好用好當(dāng)?shù)芈殬I(yè)經(jīng)理人，通過規(guī)范的治理、預(yù)算和考核，實現(xiàn)管控目標(biāo)落地。同時，派駐專業(yè)中方團(tuán)隊，推進(jìn)戰(zhàn)略互動、文化融合、業(yè)務(wù)協(xié)同、資源共享，并做好亞太市場開拓和國產(chǎn)化工作。產(chǎn)業(yè)整合、文化先行，濰柴的每一次海外并購，意味著一次產(chǎn)業(yè)升級，也意味著一次文化從沖突走向融合的艱難歷程。濰柴始終秉持“責(zé)任、溝通、包容”的文化理念，尊重對方文化，推進(jìn)文化交流，建立了豐富多樣的文化互動和交流互訪機(jī)制，實現(xiàn)了融合發(fā)展。

濰柴在“步步驚心、步步精心”中，實現(xiàn)了海外并購100%成功，所有并購企業(yè)整合后全部實現(xiàn)盈利，贏得了國外企業(yè)和當(dāng)?shù)厣鐣母叨日J(rèn)可。因為拯救了法拉帝集團(tuán)這家意大利造船業(yè)“皇冠上的明珠”，今年3月20日，譚旭光被授予有意大利工商業(yè)“奧斯卡獎”之稱的“萊昂納多國際獎”。頒獎儀式上，意大利總統(tǒng)塞爾吉奧·馬塔雷拉、總理朱塞佩·孔特、副總理路易吉·迪馬約等出席頒獎活動，規(guī)格之高，在意大利歷史尚屬第一次。

“一帶一路”的落地思路：家門口市場、當(dāng)?shù)鼗罡?/span>

近年來，濰柴按照“一把手工程、家門口市場、當(dāng)?shù)鼗罡⒋箜椖繋?、全方位協(xié)同”思路，加快在“一帶一路”沿線的布局和深耕，重點(diǎn)從一般貿(mào)易向當(dāng)?shù)刂圃燹D(zhuǎn)型。2015年印度發(fā)動機(jī)工廠當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年盈利，覆蓋南亞市場。在緬甸、埃塞俄比亞成功實現(xiàn)發(fā)動機(jī)技術(shù)輸出項目落地。習(xí)近平總書記見簽下的中白、中俄發(fā)動機(jī)合資項目有序推進(jìn)，2018年11月18日，白俄羅斯濰柴-馬茲發(fā)動機(jī)工廠僅用了7個半月就實現(xiàn)試生產(chǎn)，演繹了“中國速度”；最近，與俄羅斯最大的汽車集團(tuán)卡瑪斯簽署了當(dāng)?shù)厣a(chǎn)配套濰柴發(fā)動機(jī)的戰(zhàn)略合作協(xié)議，力爭今年年底項目試生產(chǎn)。通過法國博杜安、美國PSI，濰柴的發(fā)動機(jī)更是全面進(jìn)入排放法規(guī)最嚴(yán)格的歐美市場。

五、文化引領(lǐng)，打造價值觀一致的鋼鐵團(tuán)隊、虎狼之師

夢想和激情是濰柴一往無前、勇攀高峰的制勝法寶。譚旭光用夢想指引方向，用激情感染團(tuán)隊，用責(zé)任落地戰(zhàn)略，打造了價值觀高度一致、風(fēng)清氣正、戰(zhàn)無不勝的鋼鐵團(tuán)隊、虎狼之師。

“約法三章”：管理團(tuán)隊做好表率才能凝聚企業(yè)發(fā)展力量

從“約法三章”開始，譚旭光在濰柴發(fā)展的不同時期都會提出新的要求，從領(lǐng)導(dǎo)班子自身做起，為全體員工做出表率。2010年集團(tuán)營業(yè)收入突破1000億元，譚旭光在領(lǐng)導(dǎo)干部會議上指出，千億不是結(jié)束，濰柴要成為一家國際化集團(tuán)，對領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)要求更高了。為此，提出了領(lǐng)導(dǎo)干部“八不用”（不敢暴露問題的干部不能用；不愿承擔(dān)責(zé)任的干部不能用；不善溝通協(xié)作的干部不能用；不會帶好隊伍的干部不能用；不求學(xué)習(xí)提升的干部不能用；不想主動創(chuàng)新的干部不能用；不讓客戶滿意的干部不能用；不知心存感恩的干部不能用），去年省委書記劉家義在濰坊觀摩點(diǎn)評時給予高度肯定。2015年在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)大幅下行時，譚旭光在2016年年會上，作了《我們?nèi)绾巫叱龅凸?？》的講話，提出了新常態(tài)下領(lǐng)導(dǎo)干部“四個永葆”（永葆危機(jī)意識，不斷否定自我；永葆創(chuàng)業(yè)激情，樹立高昂斗志；永葆改革銳氣，敢于撞擊矛盾；永葆務(wù)實作風(fēng)，堅決執(zhí)行到位）。20年來，以“約法三章”為核心的團(tuán)隊文化已成為濰柴的立企之本，為濰柴打造鋼鐵團(tuán)隊、虎狼之師起到了關(guān)鍵作用。多位中央領(lǐng)導(dǎo)視察濰柴都對“約法三章”充分肯定，中紀(jì)委、中宣部、國務(wù)院國資委曾組織主流媒體集中調(diào)研宣傳，全國國資系統(tǒng)發(fā)文學(xué)習(xí)。

“不爭第一就是在混”：在不斷的造夢、追夢、圓夢中積聚團(tuán)隊動力

譚旭光提出的“不爭第一就是在混”“一天當(dāng)兩天半用”，已經(jīng)成為一種特色基因，深深融入到濰柴人的血液里，凝聚了不斷前行的澎湃動力。20年來，譚旭光不斷的造夢、追夢、圓夢，每實現(xiàn)一個目標(biāo)就會提出更具挑戰(zhàn)性的新目標(biāo)。2002年提出要將濰柴發(fā)動機(jī)做成中國的“英特爾芯”；2007年首次提出要進(jìn)入世界500強(qiáng)；2013年提出要打造百年濰柴,永葆基業(yè)長青；2017年提出要打造受人尊敬的國際化強(qiáng)企；收入規(guī)模從十億級、到百億級、再到1000億、2000億，濰柴人一個個夢想變成了現(xiàn)實，實現(xiàn)了一次次的跨越和升華。

如今，濰柴又確立了2020—2030戰(zhàn)略：到2020年傳統(tǒng)業(yè)務(wù)要超越世界一流水平，到2030年新能源業(yè)務(wù)要引領(lǐng)全球行業(yè)發(fā)展；2025年收入達(dá)到一千億美元，2030年收入達(dá)到一萬億人民幣；打造受人尊敬的國際化強(qiáng)企、綜合實力進(jìn)入全球同行業(yè)前三強(qiáng)。

“狼真的來了”：永葆危機(jī)和憂患意識才能保證企業(yè)不犯錯誤

企業(yè)要基業(yè)長青，一把手必須時刻保持清醒頭腦、憂患意識。特別是對處于高度市場競爭的行業(yè)來說，一次危機(jī)、一次顛覆可能就會給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。在濰柴每次取得階段性成功的時候，譚旭光都會潑一盆冷水，警示全體干部不要被勝利沖昏了頭腦。2007年全球經(jīng)濟(jì)形勢一片大好，譚旭光在國外考察后深刻認(rèn)識到新一輪的經(jīng)濟(jì)危機(jī)可能到來，在12月4日濰柴領(lǐng)導(dǎo)干部大會上提出，全球經(jīng)濟(jì)新一輪的衰退周期已經(jīng)到來，領(lǐng)導(dǎo)濰柴在全球金融危機(jī)爆發(fā)前做好了應(yīng)對準(zhǔn)備。2013年10月7日，面對當(dāng)時濰柴發(fā)動機(jī)一枝獨(dú)秀的態(tài)勢，警示全體干部員工《“狼”真的來了》，濰柴已經(jīng)被康明斯等國內(nèi)外競爭對手圍剿。2016年四季度行業(yè)迅速復(fù)蘇，濰柴實現(xiàn)了高速“V”型反轉(zhuǎn)，在2017年一季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行會上作了《繁榮背后的思考》講話，深刻反思了深層次的問題和差距。在2017年營銷技術(shù)年會上，面對全球科技革命，圍繞如何邁向高端、挑戰(zhàn)全球第一，警示《不改變就滅亡》。在今年2月7日的濰柴民主生活會上，作了《濰柴集團(tuán)將面臨新的更大風(fēng)險》的中心發(fā)言，深入分析濰柴團(tuán)隊核心競爭力衰退、接班人能力不足、未來30年科技規(guī)劃缺失等問題。

在20年改革創(chuàng)新發(fā)展中，濰柴的體會是：

一把手的超強(qiáng)嗅覺是企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。超強(qiáng)的嗅覺是優(yōu)秀企業(yè)家的重要特質(zhì)。一把手要實時掌握國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)、政治形勢的動態(tài)變化，要深入國際市場，不斷學(xué)習(xí)充電，掌握新技術(shù)、新知識。一把手要敢于冒險，不錯過任何機(jī)遇，創(chuàng)造一切條件干成事。但冒險不等于自大、亂來、瞎折騰，大膽的背后一定是周密的策劃。一把手要沉下心來、心無旁騖，幾十年如一日的扎根企業(yè)，只有這樣，才能將企業(yè)做好。

只有敢于擔(dān)當(dāng)、壯士斷腕才能掃除改革的障礙。習(xí)近平總書記2018年考察山東時指出，“國企一定要改革，抱殘守缺不行?！备母餂]有完成時，只有進(jìn)行時。時至今日，國企改革已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)，都是難啃的骨頭。但是不改革只有死路一條。改革，是觀念的大撞擊，利益的大調(diào)整，每一步都充滿矛盾和艱辛。敢于擔(dān)當(dāng)作為、敢于直面問題、敢于撞擊矛盾、敢于觸碰利益，這才是國企改革成功的關(guān)鍵。

科技創(chuàng)新是企業(yè)屹立不倒的永恒主題。未來的競爭一定是科技的競爭。特別是在當(dāng)前中美貿(mào)易摩擦持續(xù)升溫的大背景下，科技創(chuàng)新重要性更加凸顯。誰掌握科技創(chuàng)新的主動權(quán)，誰就能掌握全球市場競爭的話語權(quán)?？萍紕?chuàng)新不能急功近利，必須腳踏實地、心無旁騖，十年如一日的持續(xù)投入。特別是領(lǐng)軍企業(yè)，要有遠(yuǎn)大夢想和戰(zhàn)略眼光，持續(xù)加大前沿技術(shù)和基礎(chǔ)研究工作。

企業(yè)在學(xué)習(xí)融合創(chuàng)新中一定要形成自己的管理特色和優(yōu)勢。任何一個好的企業(yè)，必須有一個高效的管理體系來支撐，但是管理不能照抄照搬。企業(yè)既要不斷引入國際先進(jìn)方法，又要不斷推進(jìn)管理方法的創(chuàng)新，每次管理的引入和創(chuàng)新都是一次新舊觀念的博弈。濰柴通過不斷學(xué)習(xí)、消化、吸收國際先進(jìn)經(jīng)驗，在自主融合創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，形成了具有濰柴特色和優(yōu)勢的管理模式，提煉形成了WOS濰柴運(yùn)營體系，為國內(nèi)外企業(yè)的經(jīng)營管理提供方法論。2018年該模式以制造業(yè)組織第一名榮獲了第三屆中國質(zhì)量獎。

以成果論英雄的高目標(biāo)、高激勵、高考核市場化機(jī)制才能激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)激情。企業(yè)只有建立具有競爭性的內(nèi)部市場化機(jī)制，才能保持源泉活水，否則就會變成死水一潭。濰柴始終堅持獎罰分明，大獎大罰，獎起來“上不封頂”，讓人“眼紅”；罰起來“從不手軟”，讓人“心疼”。對于經(jīng)營不善的企業(yè)，實行領(lǐng)導(dǎo)班子保底工資制。每年對干部隊伍中前25%的優(yōu)秀人員實施晉升獎勵，對后5—10%的人員進(jìn)行降級淘汰。嚴(yán)格的獎懲升降機(jī)制，激發(fā)起濰柴廣大員工干事創(chuàng)業(yè)的激情。

黨建工作只有深度融入企業(yè)改革發(fā)展才能保持生機(jī)活力。濰柴始終堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不動搖，始終與黨中央保持高度一致，始終把黨的領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)嵌到企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊建設(shè)、經(jīng)營管理的方方面面，讓國企黨建的獨(dú)特優(yōu)勢在企業(yè)發(fā)展的實踐中得到充分體現(xiàn)和切實履行，實現(xiàn)了國有企業(yè)黨的建設(shè)和改革發(fā)展深度融合、同頻共振，使黨建工作成為濰柴改革創(chuàng)新發(fā)展的“紅色引擎”。濰柴的“約法三章”是黨的建設(shè)在企業(yè)最鮮明的落腳，20年來始終保持了蓬勃的生機(jī)。濰柴倡導(dǎo)踐行的“工作在濰柴、幸福在濰柴”，讓全體濰柴人實現(xiàn)了自身價值、共享了企業(yè)改革發(fā)展成果。

5月24日，李克強(qiáng)總理視察濰柴，勉勵企業(yè)“打造面向世界、競爭力強(qiáng)、屹立不倒的質(zhì)量、品牌和信譽(yù)，讓濰柴動力、讓中國裝備的動力奔騰不息！”未來，濰柴將繼續(xù)不忘初心、牢記使命，心無旁騖攻主業(yè)，按照2020—2030戰(zhàn)略指引，加快向國際化強(qiáng)企進(jìn)軍，在山東省新舊動能轉(zhuǎn)換和國企改革高質(zhì)量發(fā)展中當(dāng)仁不讓走在前列！

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