四、深耕海外，在全球叫響中國(guó)制造濰柴品牌

中國(guó)企業(yè)只有“走出去”才能成就國(guó)際化強(qiáng)企，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。上個(gè)世紀(jì)90年代初，譚旭光從事了10年的外貿(mào)工作，從開(kāi)拓東南亞市場(chǎng)做起，帶領(lǐng)第一代濰柴外貿(mào)人，開(kāi)啟了濰柴海外業(yè)務(wù)的“第一個(gè)黃金時(shí)代”，樹(shù)起了我國(guó)機(jī)電工業(yè)出口的一面旗幟。如今，濰柴按照“出口貿(mào)易引領(lǐng)、國(guó)際并購(gòu)提速、當(dāng)?shù)刂圃炻涞亍钡膰?guó)際化思路，從2009年至今，創(chuàng)造了濰柴國(guó)際化跨越的黃金10年。2018年，濰柴營(yíng)業(yè)收入的近40%來(lái)自于海外業(yè)務(wù)，全球戰(zhàn)略布局基本形成。

海外并購(gòu)的指導(dǎo)原則：補(bǔ)短板、調(diào)結(jié)構(gòu)、強(qiáng)主業(yè)

濰柴的國(guó)際化大提速，是從2008年爆發(fā)的全球金融危機(jī)開(kāi)始。那時(shí)歐美很多企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境，譚旭光敏銳地看到了抄底并購(gòu)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，帶領(lǐng)濰柴先后投資并購(gòu)了8家高技術(shù)、高價(jià)值企業(yè)。在譚旭光看來(lái)，海外并購(gòu)絕不是為了簡(jiǎn)單地追求規(guī)模增長(zhǎng)、買(mǎi)賣(mài)企業(yè)賺錢(qián)。濰柴的所有海外并購(gòu)，都是基于“補(bǔ)短板、調(diào)結(jié)構(gòu)、強(qiáng)主業(yè)”的戰(zhàn)略原則，聚焦“企業(yè)急需、技術(shù)高端、國(guó)家瓶頸”，進(jìn)一步增強(qiáng)主業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，拓展和升級(jí)產(chǎn)業(yè)鏈。

2009年，濰柴并購(gòu)法國(guó)具有百年歷史的博杜安公司，填補(bǔ)了企業(yè)大缸徑高速發(fā)動(dòng)機(jī)的空白，實(shí)現(xiàn)了向海上動(dòng)力的轉(zhuǎn)型。2012年，并購(gòu)全球頂級(jí)豪華游艇集團(tuán)意大利法拉帝，加快向高端品牌、消費(fèi)驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型，并為更好地理解和發(fā)展海上動(dòng)力奠定了市場(chǎng)基礎(chǔ)。同年，戰(zhàn)略重組全球第一大叉車公司德國(guó)凱傲集團(tuán)，并推動(dòng)凱傲2016年收購(gòu)美國(guó)德馬泰克公司，打造了全球領(lǐng)先的智能物流黃金產(chǎn)業(yè)鏈。并購(gòu)凱傲旗下林德液壓，打造了“濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)+林德液壓”的液壓動(dòng)力總成，并通過(guò)國(guó)產(chǎn)化落地，打破了我國(guó)高端液壓件長(zhǎng)期被國(guó)外壟斷的局面。2016年，并購(gòu)美國(guó)可替代燃料動(dòng)力提供商PSI公司，打通濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)全面進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的通道。為加快新能源戰(zhàn)略布局，2018年，濰柴投資了全球領(lǐng)先的固態(tài)氧化物燃料電池公司英國(guó)錫里斯動(dòng)力、氫燃料電池公司加拿大巴拉德動(dòng)力，并與西港燃料系統(tǒng)公司達(dá)成HPDI天然氣發(fā)動(dòng)機(jī)戰(zhàn)略合作，全面掌控商用車新能源三大核心技術(shù)，并擁有在中國(guó)的技術(shù)買(mǎi)斷權(quán)。

成功整合的關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略統(tǒng)一、文化融合

不同國(guó)度間法律財(cái)務(wù)制度、公司治理結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化的不同，是跨國(guó)并購(gòu)面臨的巨大挑戰(zhàn)?？鐕?guó)并購(gòu)絕不會(huì)一帆風(fēng)順，與國(guó)際巨頭、金融大鱷博弈處處都是陷阱。大膽的冒險(xiǎn)背后一定是周密的策劃，濰柴堅(jiān)持“以洋制洋”，借助國(guó)際上優(yōu)秀的外腦提供咨詢，有時(shí)候是AB角獨(dú)立開(kāi)展工作。

并購(gòu)難，整合更難。跨國(guó)并購(gòu)有一個(gè)鐵打的“七七定律”，即70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值，其中又有70%失敗于并購(gòu)后的文化整合。濰柴堅(jiān)持文化的尊重和包容，堅(jiān)持戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源共享、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，堅(jiān)持因地制宜、因企施策，以技術(shù)融合實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新提升，以文化融合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略引領(lǐng)，以工程融合實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)一致，以信息融合實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管控，形成了自己的跨國(guó)整合方法論。對(duì)于海外公司的經(jīng)營(yíng)管理，濰柴堅(jiān)持外方團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)、中方團(tuán)隊(duì)輔助的模式。選好用好當(dāng)?shù)芈殬I(yè)經(jīng)理人，通過(guò)規(guī)范的治理、預(yù)算和考核，實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)落地。同時(shí)，派駐專業(yè)中方團(tuán)隊(duì)，推進(jìn)戰(zhàn)略互動(dòng)、文化融合、業(yè)務(wù)協(xié)同、資源共享，并做好亞太市場(chǎng)開(kāi)拓和國(guó)產(chǎn)化工作。產(chǎn)業(yè)整合、文化先行，濰柴的每一次海外并購(gòu)，意味著一次產(chǎn)業(yè)升級(jí)，也意味著一次文化從沖突走向融合的艱難歷程。濰柴始終秉持“責(zé)任、溝通、包容”的文化理念，尊重對(duì)方文化，推進(jìn)文化交流，建立了豐富多樣的文化互動(dòng)和交流互訪機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了融合發(fā)展。

濰柴在“步步驚心、步步精心”中，實(shí)現(xiàn)了海外并購(gòu)100%成功，所有并購(gòu)企業(yè)整合后全部實(shí)現(xiàn)盈利，贏得了國(guó)外企業(yè)和當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的高度認(rèn)可。因?yàn)檎攘朔ɡ奂瘓F(tuán)這家意大利造船業(yè)“皇冠上的明珠”，今年3月20日，譚旭光被授予有意大利工商業(yè)“奧斯卡獎(jiǎng)”之稱的“萊昂納多國(guó)際獎(jiǎng)”。頒獎(jiǎng)儀式上，意大利總統(tǒng)塞爾吉奧·馬塔雷拉、總理朱塞佩·孔特、副總理路易吉·迪馬約等出席頒獎(jiǎng)活動(dòng)，規(guī)格之高，在意大利歷史尚屬第一次。

“一帶一路”的落地思路：家門(mén)口市場(chǎng)、當(dāng)?shù)鼗罡?/span>

近年來(lái)，濰柴按照“一把手工程、家門(mén)口市場(chǎng)、當(dāng)?shù)鼗罡?、大?xiàng)目帶動(dòng)、全方位協(xié)同”思路，加快在“一帶一路”沿線的布局和深耕，重點(diǎn)從一般貿(mào)易向當(dāng)?shù)刂圃燹D(zhuǎn)型。2015年印度發(fā)動(dòng)機(jī)工廠當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年盈利，覆蓋南亞市場(chǎng)。在緬甸、埃塞俄比亞成功實(shí)現(xiàn)發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)輸出項(xiàng)目落地。習(xí)近平總書(shū)記見(jiàn)簽下的中白、中俄發(fā)動(dòng)機(jī)合資項(xiàng)目有序推進(jìn)，2018年11月18日，白俄羅斯濰柴-馬茲發(fā)動(dòng)機(jī)工廠僅用了7個(gè)半月就實(shí)現(xiàn)試生產(chǎn)，演繹了“中國(guó)速度”；最近，與俄羅斯最大的汽車集團(tuán)卡瑪斯簽署了當(dāng)?shù)厣a(chǎn)配套濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)的戰(zhàn)略合作協(xié)議，力爭(zhēng)今年年底項(xiàng)目試生產(chǎn)。通過(guò)法國(guó)博杜安、美國(guó)PSI，濰柴的發(fā)動(dòng)機(jī)更是全面進(jìn)入排放法規(guī)最嚴(yán)格的歐美市場(chǎng)。

五、文化引領(lǐng)，打造價(jià)值觀一致的鋼鐵團(tuán)隊(duì)、虎狼之師

夢(mèng)想和激情是濰柴一往無(wú)前、勇攀高峰的制勝法寶。譚旭光用夢(mèng)想指引方向，用激情感染團(tuán)隊(duì)，用責(zé)任落地戰(zhàn)略，打造了價(jià)值觀高度一致、風(fēng)清氣正、戰(zhàn)無(wú)不勝的鋼鐵團(tuán)隊(duì)、虎狼之師。

“約法三章”：管理團(tuán)隊(duì)做好表率才能凝聚企業(yè)發(fā)展力量

從“約法三章”開(kāi)始，譚旭光在濰柴發(fā)展的不同時(shí)期都會(huì)提出新的要求，從領(lǐng)導(dǎo)班子自身做起，為全體員工做出表率。2010年集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入突破1000億元，譚旭光在領(lǐng)導(dǎo)干部會(huì)議上指出，千億不是結(jié)束，濰柴要成為一家國(guó)際化集團(tuán)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)要求更高了。為此，提出了領(lǐng)導(dǎo)干部“八不用”（不敢暴露問(wèn)題的干部不能用；不愿承擔(dān)責(zé)任的干部不能用；不善溝通協(xié)作的干部不能用；不會(huì)帶好隊(duì)伍的干部不能用；不求學(xué)習(xí)提升的干部不能用；不想主動(dòng)創(chuàng)新的干部不能用；不讓客戶滿意的干部不能用；不知心存感恩的干部不能用），去年省委書(shū)記劉家義在濰坊觀摩點(diǎn)評(píng)時(shí)給予高度肯定。2015年在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)大幅下行時(shí)，譚旭光在2016年年會(huì)上，作了《我們?nèi)绾巫叱龅凸?？》的講話，提出了新常態(tài)下領(lǐng)導(dǎo)干部“四個(gè)永葆”（永葆危機(jī)意識(shí)，不斷否定自我；永葆創(chuàng)業(yè)激情，樹(shù)立高昂斗志；永葆改革銳氣，敢于撞擊矛盾；永葆務(wù)實(shí)作風(fēng)，堅(jiān)決執(zhí)行到位）。20年來(lái)，以“約法三章”為核心的團(tuán)隊(duì)文化已成為濰柴的立企之本，為濰柴打造鋼鐵團(tuán)隊(duì)、虎狼之師起到了關(guān)鍵作用。多位中央領(lǐng)導(dǎo)視察濰柴都對(duì)“約法三章”充分肯定，中紀(jì)委、中宣部、國(guó)務(wù)院國(guó)資委曾組織主流媒體集中調(diào)研宣傳，全國(guó)國(guó)資系統(tǒng)發(fā)文學(xué)習(xí)。

“不爭(zhēng)第一就是在混”：在不斷的造夢(mèng)、追夢(mèng)、圓夢(mèng)中積聚團(tuán)隊(duì)動(dòng)力

譚旭光提出的“不爭(zhēng)第一就是在混”“一天當(dāng)兩天半用”，已經(jīng)成為一種特色基因，深深融入到濰柴人的血液里，凝聚了不斷前行的澎湃動(dòng)力。20年來(lái)，譚旭光不斷的造夢(mèng)、追夢(mèng)、圓夢(mèng)，每實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)就會(huì)提出更具挑戰(zhàn)性的新目標(biāo)。2002年提出要將濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)做成中國(guó)的“英特爾芯”；2007年首次提出要進(jìn)入世界500強(qiáng)；2013年提出要打造百年濰柴,永葆基業(yè)長(zhǎng)青；2017年提出要打造受人尊敬的國(guó)際化強(qiáng)企；收入規(guī)模從十億級(jí)、到百億級(jí)、再到1000億、2000億，濰柴人一個(gè)個(gè)夢(mèng)想變成了現(xiàn)實(shí)，實(shí)現(xiàn)了一次次的跨越和升華。

如今，濰柴又確立了2020—2030戰(zhàn)略：到2020年傳統(tǒng)業(yè)務(wù)要超越世界一流水平，到2030年新能源業(yè)務(wù)要引領(lǐng)全球行業(yè)發(fā)展；2025年收入達(dá)到一千億美元，2030年收入達(dá)到一萬(wàn)億人民幣；打造受人尊敬的國(guó)際化強(qiáng)企、綜合實(shí)力進(jìn)入全球同行業(yè)前三強(qiáng)。

“狼真的來(lái)了”：永葆危機(jī)和憂患意識(shí)才能保證企業(yè)不犯錯(cuò)誤

企業(yè)要基業(yè)長(zhǎng)青，一把手必須時(shí)刻保持清醒頭腦、憂患意識(shí)。特別是對(duì)處于高度市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)來(lái)說(shuō)，一次危機(jī)、一次顛覆可能就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)滅頂之災(zāi)。在濰柴每次取得階段性成功的時(shí)候，譚旭光都會(huì)潑一盆冷水，警示全體干部不要被勝利沖昏了頭腦。2007年全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)一片大好，譚旭光在國(guó)外考察后深刻認(rèn)識(shí)到新一輪的經(jīng)濟(jì)危機(jī)可能到來(lái)，在12月4日濰柴領(lǐng)導(dǎo)干部大會(huì)上提出，全球經(jīng)濟(jì)新一輪的衰退周期已經(jīng)到來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)濰柴在全球金融危機(jī)爆發(fā)前做好了應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。2013年10月7日，面對(duì)當(dāng)時(shí)濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)一枝獨(dú)秀的態(tài)勢(shì)，警示全體干部員工《“狼”真的來(lái)了》，濰柴已經(jīng)被康明斯等國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手圍剿。2016年四季度行業(yè)迅速?gòu)?fù)蘇，濰柴實(shí)現(xiàn)了高速“V”型反轉(zhuǎn)，在2017年一季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行會(huì)上作了《繁榮背后的思考》講話，深刻反思了深層次的問(wèn)題和差距。在2017年?duì)I銷技術(shù)年會(huì)上，面對(duì)全球科技革命，圍繞如何邁向高端、挑戰(zhàn)全球第一，警示《不改變就滅亡》。在今年2月7日的濰柴民主生活會(huì)上，作了《濰柴集團(tuán)將面臨新的更大風(fēng)險(xiǎn)》的中心發(fā)言，深入分析濰柴團(tuán)隊(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力衰退、接班人能力不足、未來(lái)30年科技規(guī)劃缺失等問(wèn)題。

在20年改革創(chuàng)新發(fā)展中，濰柴的體會(huì)是：

一把手的超強(qiáng)嗅覺(jué)是企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。超強(qiáng)的嗅覺(jué)是優(yōu)秀企業(yè)家的重要特質(zhì)。一把手要實(shí)時(shí)掌握國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)、政治形勢(shì)的動(dòng)態(tài)變化，要深入國(guó)際市場(chǎng)，不斷學(xué)習(xí)充電，掌握新技術(shù)、新知識(shí)。一把手要敢于冒險(xiǎn)，不錯(cuò)過(guò)任何機(jī)遇，創(chuàng)造一切條件干成事。但冒險(xiǎn)不等于自大、亂來(lái)、瞎折騰，大膽的背后一定是周密的策劃。一把手要沉下心來(lái)、心無(wú)旁騖，幾十年如一日的扎根企業(yè)，只有這樣，才能將企業(yè)做好。

只有敢于擔(dān)當(dāng)、壯士斷腕才能掃除改革的障礙。習(xí)近平總書(shū)記2018年考察山東時(shí)指出，“國(guó)企一定要改革，抱殘守缺不行?！备母餂](méi)有完成時(shí)，只有進(jìn)行時(shí)。時(shí)至今日，國(guó)企改革已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)，都是難啃的骨頭。但是不改革只有死路一條。改革，是觀念的大撞擊，利益的大調(diào)整，每一步都充滿矛盾和艱辛。敢于擔(dān)當(dāng)作為、敢于直面問(wèn)題、敢于撞擊矛盾、敢于觸碰利益，這才是國(guó)企改革成功的關(guān)鍵。

科技創(chuàng)新是企業(yè)屹立不倒的永恒主題。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)一定是科技的競(jìng)爭(zhēng)。特別是在當(dāng)前中美貿(mào)易摩擦持續(xù)升溫的大背景下，科技創(chuàng)新重要性更加凸顯。誰(shuí)掌握科技創(chuàng)新的主動(dòng)權(quán)，誰(shuí)就能掌握全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的話語(yǔ)權(quán)?？萍紕?chuàng)新不能急功近利，必須腳踏實(shí)地、心無(wú)旁騖，十年如一日的持續(xù)投入。特別是領(lǐng)軍企業(yè)，要有遠(yuǎn)大夢(mèng)想和戰(zhàn)略眼光，持續(xù)加大前沿技術(shù)和基礎(chǔ)研究工作。

企業(yè)在學(xué)習(xí)融合創(chuàng)新中一定要形成自己的管理特色和優(yōu)勢(shì)。任何一個(gè)好的企業(yè)，必須有一個(gè)高效的管理體系來(lái)支撐，但是管理不能照抄照搬。企業(yè)既要不斷引入國(guó)際先進(jìn)方法，又要不斷推進(jìn)管理方法的創(chuàng)新，每次管理的引入和創(chuàng)新都是一次新舊觀念的博弈。濰柴通過(guò)不斷學(xué)習(xí)、消化、吸收國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在自主融合創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，形成了具有濰柴特色和優(yōu)勢(shì)的管理模式，提煉形成了WOS濰柴運(yùn)營(yíng)體系，為國(guó)內(nèi)外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理提供方法論。2018年該模式以制造業(yè)組織第一名榮獲了第三屆中國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)。

以成果論英雄的高目標(biāo)、高激勵(lì)、高考核市場(chǎng)化機(jī)制才能激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)激情。企業(yè)只有建立具有競(jìng)爭(zhēng)性的內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制，才能保持源泉活水，否則就會(huì)變成死水一潭。濰柴始終堅(jiān)持獎(jiǎng)罰分明，大獎(jiǎng)大罰，獎(jiǎng)起來(lái)“上不封頂”，讓人“眼紅”；罰起來(lái)“從不手軟”，讓人“心疼”。對(duì)于經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)，實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)班子保底工資制。每年對(duì)干部隊(duì)伍中前25%的優(yōu)秀人員實(shí)施晉升獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)后5—10%的人員進(jìn)行降級(jí)淘汰。嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲升降機(jī)制，激發(fā)起濰柴廣大員工干事創(chuàng)業(yè)的激情。

黨建工作只有深度融入企業(yè)改革發(fā)展才能保持生機(jī)活力。濰柴始終堅(jiān)持黨對(duì)國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不動(dòng)搖，始終與黨中央保持高度一致，始終把黨的領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)嵌到企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，讓國(guó)企黨建的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)在企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐中得到充分體現(xiàn)和切實(shí)履行，實(shí)現(xiàn)了國(guó)有企業(yè)黨的建設(shè)和改革發(fā)展深度融合、同頻共振，使黨建工作成為濰柴改革創(chuàng)新發(fā)展的“紅色引擎”。濰柴的“約法三章”是黨的建設(shè)在企業(yè)最鮮明的落腳，20年來(lái)始終保持了蓬勃的生機(jī)。濰柴倡導(dǎo)踐行的“工作在濰柴、幸福在濰柴”，讓全體濰柴人實(shí)現(xiàn)了自身價(jià)值、共享了企業(yè)改革發(fā)展成果。

5月24日，李克強(qiáng)總理視察濰柴，勉勵(lì)企業(yè)“打造面向世界、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、屹立不倒的質(zhì)量、品牌和信譽(yù)，讓濰柴動(dòng)力、讓中國(guó)裝備的動(dòng)力奔騰不息！”未來(lái)，濰柴將繼續(xù)不忘初心、牢記使命，心無(wú)旁騖攻主業(yè)，按照2020—2030戰(zhàn)略指引，加快向國(guó)際化強(qiáng)企進(jìn)軍，在山東省新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換和國(guó)企改革高質(zhì)量發(fā)展中當(dāng)仁不讓走在前列！

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