濰柴創(chuàng)建于1946年，是一家有著鮮明紅色基因的國(guó)有企業(yè)，長(zhǎng)期從事柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的研發(fā)制造。1998年，在濰柴瀕臨破產(chǎn)之際，譚旭光同志臨危受命擔(dān)任一把手，帶領(lǐng)濰柴堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，堅(jiān)持改革突圍，堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，堅(jiān)持開放合作，創(chuàng)造了20年高速、高質(zhì)量發(fā)展的“濰柴速度”“濰柴奇跡”，成長(zhǎng)為中國(guó)領(lǐng)先、在全球具有重要影響力的汽車與裝備制造集團(tuán)。20年來,濰柴由1998年的收入不足5.8億元、負(fù)債3億元,增長(zhǎng)到2018年的收入2354億元、利潤(rùn)139億元，收入年均復(fù)合增長(zhǎng)率35%；從單一發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠,發(fā)展成為以動(dòng)力系統(tǒng)為核心，涵蓋智能物流、汽車業(yè)務(wù)、工程機(jī)械、豪華游艇和金融服務(wù)的國(guó)際化集團(tuán)。2018年，濰柴名列中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第84位，中國(guó)機(jī)械工業(yè)百?gòu)?qiáng)第2位。

2008年5月8日，習(xí)近平同志到濰柴視察時(shí)指出，“你們打造了民族品牌，為建設(shè)創(chuàng)新型國(guó)家做出了貢獻(xiàn)，希望你們?cè)俳釉賲枺賱?chuàng)佳績(jī)。”2018年3月8日，習(xí)近平總書記參加十三屆全國(guó)人大一次會(huì)議山東代表團(tuán)審議，聽取譚旭光代表匯報(bào)后作出重要指示：“濰柴十年發(fā)展，交出了一份亮麗的成績(jī)單，沉甸甸的！”“凡是成功的企業(yè)，要攀登到事業(yè)頂峰，都要靠心無旁騖攻主業(yè)。”

一、壯士斷腕，改革讓濰柴浴火重生、走向市場(chǎng)

作為一個(gè)傳統(tǒng)體制下的工廠制國(guó)有企業(yè)，上世紀(jì)90年代在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，老國(guó)企的通病在濰柴身上蔓延開來。1998年，擁有13600名職工的濰柴，6個(gè)月發(fā)不出工資，由于欠息、欠稅、欠費(fèi)，廠里經(jīng)常斷水、斷電、斷原料，人心思散，瀕臨倒閉。年僅37歲的譚旭光臨危受命，履新濰柴，成為濰柴歷史上最年輕的廠長(zhǎng)。

面對(duì)幾近破產(chǎn)的萬人國(guó)企，譚旭光剖析了企業(yè)存在的四大問題——思想保守、觀念落后；機(jī)制僵化，缺乏活力；治廠不嚴(yán)，管理滑坡；人浮于事，作風(fēng)漂浮。當(dāng)時(shí)的濰柴，不改革只有死路一條！在國(guó)家抓大放小、放開搞活的國(guó)企改革政策支持下，濰柴刀刃向內(nèi)，以壯士斷腕的膽識(shí)和魄力開啟了一場(chǎng)艱苦卓絕的改革攻堅(jiān)戰(zhàn)，打出了一套改革組合拳。

改革必須先從自我做起。譚旭光上任伊始，代表班子向全體職工作出“約法三章”：“堅(jiān)持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當(dāng)太平官；撲下身子，真抓實(shí)干，為企業(yè)干實(shí)事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅(jiān)決不做?！庇米顦闼氐恼Z(yǔ)言許下了鄭重承諾，贏得了廣泛的認(rèn)同和共鳴，讓全廠干部職工看到了希望，迅速凝聚了人心。譚旭光撲下身子為職工做的第一件實(shí)事，就是償還拖欠職工6個(gè)月的工資。

第一步：人事、勞動(dòng)和分配三項(xiàng)制度改革

譚旭光率先瞄準(zhǔn)了內(nèi)部機(jī)制之弊：人浮于事，管理混亂，1個(gè)人的活3個(gè)人干，3個(gè)人的飯5個(gè)人吃。就此，濰柴啟動(dòng)定編、定崗、定員的“三定”改革，人事、用工、分配的三項(xiàng)制度改革。在這場(chǎng)“瘦身硬仗”的改革中，濰柴壓縮機(jī)構(gòu)、精簡(jiǎn)人員、競(jìng)爭(zhēng)上崗，直屬單位從53個(gè)減少為“十部一室一中心”，干部由750人減到219人，在崗職工總數(shù)由13600人減至8000人。譚旭光將這一措施比作“拆廟搬神”：廟不拆，神就請(qǐng)不走。

那時(shí)候的很多濰柴職工在這個(gè)獨(dú)立的“小社會(huì)”里窩了幾十年，下崗分流，剝離輔業(yè)，堪比割肉切膚，但改革再難也要改，譚旭光是扛著鍘刀在改革。所有領(lǐng)導(dǎo)干部都立下了軍令狀，完不成改革任務(wù)、改革中出了問題，就地免職。改革一碗水端平，誰也不能例外，有許多領(lǐng)導(dǎo)干部家屬下崗分流，沒有一個(gè)人找人說情。人員、機(jī)構(gòu)的裁減，不只是身份的改變，最關(guān)鍵的是讓“市場(chǎng)的基因”深入了人心，改變了職工的傳統(tǒng)觀念和思維模式。濰柴20年前就打破了鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資，建立了“干部能上能下、職工能進(jìn)能出、薪酬能高能低”的市場(chǎng)化機(jī)制。

第二步：主輔分離“三三制”產(chǎn)權(quán)改革

1999年下半年，剛剛從虧損的泥淖中挺過來的濰柴，開始意識(shí)到進(jìn)行體制改革、構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)制度的重要性。于是，濰柴確立了“三三制”產(chǎn)權(quán)改革的總體改制思路，提出了“多方位吸納社會(huì)資金，打破單一國(guó)有資本構(gòu)成格局，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，由此拉開了產(chǎn)權(quán)改革的序幕。

濰柴“三三制”產(chǎn)權(quán)改革模式，核心內(nèi)涵是：1/3的資產(chǎn)和職工隨高速機(jī)主營(yíng)業(yè)務(wù)剝離出來，成立濰柴動(dòng)力，建立現(xiàn)代企業(yè)制度加快上市；1/3的原中速機(jī)業(yè)務(wù)和職工留在濰柴集團(tuán)，形成中速機(jī)生產(chǎn)基地，擇機(jī)上市，即后來的濰柴重機(jī)；剩余的1/3零部件生產(chǎn)廠和企業(yè)辦社會(huì)職能，根據(jù)國(guó)家政策或帶資分流、或推向社會(huì)。濰柴成功完成了13家零部件和輔業(yè)單位的改制退出，引進(jìn)外資5000多萬元，分流安置人員近5000人，累計(jì)新增就業(yè)崗位6000多個(gè)。改制企業(yè)自我加壓，轉(zhuǎn)換機(jī)制，走上了依托濰柴、面向市場(chǎng)、健康發(fā)展的道路。

“三三制”改革使濰柴迸發(fā)了生機(jī)和活力，企業(yè)得以輕裝上陣，不僅實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)保值增值，而且開創(chuàng)了核心資產(chǎn)、存續(xù)資產(chǎn)和改制企業(yè)多方共贏發(fā)展的局面。

第三步：混改上市

2002年在行業(yè)內(nèi)率先通過混改成立濰柴動(dòng)力，國(guó)有股比例降到40%，引入境內(nèi)外戰(zhàn)略合作伙伴和行業(yè)主導(dǎo)客戶等多元化戰(zhàn)略股東持股53%，核心人員實(shí)施股權(quán)激勵(lì)持股7%，建立了多地域、跨文化、多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。2004年濰柴動(dòng)力在香港上市，成為我國(guó)內(nèi)燃機(jī)行業(yè)首家在港上市公司，一步打通資本國(guó)際化道路。這些深刻的體制變革，讓濰柴進(jìn)入了“起飛”的軌道。目前，濰柴集團(tuán)96%的業(yè)務(wù)集中在濰柴動(dòng)力、濰柴重機(jī)、亞星客車、凱傲集團(tuán)等上市公司，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)了高度市場(chǎng)化。

20年前，濰柴先行先試、率先一步邁入改革深水區(qū)，不斷消滅制約企業(yè)發(fā)展的“殘”和“缺”，走出了一條國(guó)企改革重生、壯大騰飛之路，成為國(guó)企改革的成功樣本和實(shí)踐典范。改革只有進(jìn)行時(shí)，不管時(shí)代如何變遷，濰柴始終不斷否定自我，敢為人先，改革的腳步從未停歇，為發(fā)展釋放出體制機(jī)制的持久活力。

二、專注主業(yè)，加速產(chǎn)品、市場(chǎng)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整

一直以來，濰柴始終堅(jiān)守初心、保持定力，心無旁騖攻主業(yè)，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和房地產(chǎn)、金融行業(yè)的“高回報(bào)”誘惑，從未在非主業(yè)上動(dòng)過一分心思，也沒在房地產(chǎn)上投過一分錢。

濰柴以發(fā)動(dòng)機(jī)起家，1956年成功研制出6160中速柴油機(jī)，填補(bǔ)了我國(guó)中速柴油機(jī)的空白；1989年引進(jìn)的斯太爾重型車用發(fā)動(dòng)機(jī)通過國(guó)家驗(yàn)收，走上重型高速柴油機(jī)的研發(fā)制造之路。新班子上任后，面對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)過于單一的狀況以及獨(dú)立發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)難以可持續(xù)發(fā)展的行業(yè)趨勢(shì)，濰柴加快了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：一方面不斷向全系列、全領(lǐng)域發(fā)動(dòng)機(jī)拓展；另一方面加快推進(jìn)以動(dòng)力系統(tǒng)為核心的產(chǎn)業(yè)鏈一體化發(fā)展。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整：邁向高端、向全系列延伸

2003年，經(jīng)過十幾年的消化吸收和自主創(chuàng)新積淀，濰柴走向了正向自主開發(fā)道路，成功開發(fā)出了我國(guó)第一臺(tái)具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的WP10/12系列藍(lán)擎國(guó)三重型發(fā)動(dòng)機(jī)，并率先采用高壓共軌技術(shù)，引領(lǐng)全球重型高速柴油機(jī)的技術(shù)路線。2012年，濰柴自主研發(fā)的電控ECU核心技術(shù)，從根本上突破了國(guó)際壟斷，并實(shí)現(xiàn)了批量推向市場(chǎng)。從國(guó)二到國(guó)六，濰柴始終引領(lǐng)我國(guó)內(nèi)燃機(jī)行業(yè)排放升級(jí)，目前已全面完成全系列國(guó)六b階段產(chǎn)品準(zhǔn)備，并將于2020年率先向全球推出熱效率超過50%的柴油機(jī)。在中國(guó)市場(chǎng)，濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)的價(jià)格比國(guó)際知名品牌高10%仍然供不應(yīng)求，實(shí)現(xiàn)了“把發(fā)動(dòng)機(jī)賣得比房地產(chǎn)還掙錢”，并進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。經(jīng)過十多年的調(diào)整，逐步打造了中高速發(fā)動(dòng)機(jī)并舉、傳統(tǒng)能源與新能源并重的全系列產(chǎn)品平臺(tái)，發(fā)動(dòng)機(jī)排量涵蓋2升到579升，功率覆蓋18千瓦至10000千瓦，成為全球產(chǎn)品線最全的少數(shù)幾家企業(yè)之一。

市場(chǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整：多點(diǎn)開花，向全領(lǐng)域延伸

過去，濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)主要配套重卡，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)過度集中，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)周期性波動(dòng)非常明顯。20年來，從配套市場(chǎng)向工程機(jī)械戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移開始，濰柴逐個(gè)突破、全面開花，實(shí)現(xiàn)了對(duì)商用車、工程機(jī)械、農(nóng)業(yè)裝備、船舶和發(fā)電等市場(chǎng)的全領(lǐng)域配套。在軍民融合領(lǐng)域，濰柴也已成為重型軍車、海監(jiān)船等的重要配套動(dòng)力。2018年，濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)成功配套國(guó)內(nèi)外大型高端礦卡，打破國(guó)際壟斷，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白。目前，濰柴重型發(fā)動(dòng)機(jī)年銷量全球第一，發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)保有量超過350萬臺(tái)，重卡產(chǎn)品國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率超過33%，主要工程機(jī)械市場(chǎng)占有率超過70%，在多個(gè)領(lǐng)域保持全球和國(guó)內(nèi)第一。

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整：聚焦主業(yè)，向產(chǎn)業(yè)鏈一體化延伸

濰柴很早就認(rèn)識(shí)到，單一發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)最終將面臨生存和發(fā)展嚴(yán)重受限的困境。只有推進(jìn)以發(fā)動(dòng)機(jī)為主軸的產(chǎn)業(yè)鏈一體化延伸，掌控產(chǎn)業(yè)鏈核心技術(shù)和關(guān)鍵資源，才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，濰柴開始了產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)營(yíng)“雙輪驅(qū)動(dòng)”的發(fā)展之路，讓資本為實(shí)業(yè)助力。2005年，濰柴抓住德隆系崩潰的機(jī)遇，戰(zhàn)略重組湘火炬汽車集團(tuán)，整合中國(guó)最優(yōu)質(zhì)的“濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)+法士特變速器+漢德車橋”資源，全球首創(chuàng)重型商用車動(dòng)力總成一體化發(fā)展模式，被業(yè)內(nèi)稱為“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”，領(lǐng)先國(guó)外企業(yè)12年。經(jīng)過十多年持續(xù)研發(fā)，全面掌控了動(dòng)力總成關(guān)鍵核心技術(shù)，為我國(guó)自主品牌商用車在國(guó)內(nèi)占據(jù)絕對(duì)主導(dǎo)地位發(fā)揮了關(guān)鍵作用。2018年，濰柴動(dòng)力“重型商用車動(dòng)力總成關(guān)鍵技術(shù)及應(yīng)用項(xiàng)目”榮獲國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。

通過整合國(guó)內(nèi)外資源，濰柴全面掌握商用車、工程機(jī)械、農(nóng)業(yè)裝備三大動(dòng)力總成核心技術(shù)，從單一發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)，發(fā)展為業(yè)務(wù)覆蓋動(dòng)力總成、汽車、工程機(jī)械、智能物流、豪華游艇、金融服務(wù)等六大板塊的相關(guān)多元化集團(tuán)，站在了全球產(chǎn)業(yè)鏈的高端。

三、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，打造世界一流的科技創(chuàng)新能力

習(xí)近平總書記指出：“關(guān)鍵核心技術(shù)是要不來、買不來、討不來的?！倍嗄陙恚瑸H柴始終把科技創(chuàng)新擺在企業(yè)發(fā)展的核心位置，以“邁向高端、挑戰(zhàn)全球第一”為戰(zhàn)略目標(biāo)，堅(jiān)持“以我為主、鏈合創(chuàng)新”的原則，構(gòu)建了“自主創(chuàng)新+開放創(chuàng)新+一線創(chuàng)新”的科技創(chuàng)新體系，走出了一條從引進(jìn)消化吸收到自主創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型之路。現(xiàn)在，濰柴已經(jīng)開始布局“工程技術(shù)+科學(xué)技術(shù)+基礎(chǔ)研究”的新三位一體創(chuàng)新體系，加大前沿技術(shù)和基礎(chǔ)研究工作。

始終保持研發(fā)大投入，打造世界一流平臺(tái)

無論市場(chǎng)如何變化，濰柴始終保持在研發(fā)上的高投入。近10年僅發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)累計(jì)研發(fā)投入超過150億元，近3年研發(fā)費(fèi)用占期間費(fèi)用的比重分別是32%、36%和42%，2018年研發(fā)費(fèi)占銷售收入比例達(dá)5.1%。建成了內(nèi)燃機(jī)可靠性國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、國(guó)家商用汽車動(dòng)力系統(tǒng)總成工程技術(shù)研究中心、通過美國(guó)EPA和德國(guó)歐盟TüV等認(rèn)證的產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室，自主研發(fā)能力邁向世界一流水平。

在自主創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，濰柴開放整合全球資源為我所用。目前，已在美國(guó)芝加哥、底特律、硅谷，德國(guó)亞琛、日本東京等地建立了全球協(xié)同研發(fā)平臺(tái)。與德國(guó)博世、奧地利AVL、清華大學(xué)、斯坦福大學(xué)、麻省理工學(xué)院、亞琛工業(yè)大學(xué)等全球知名科研院校、企業(yè)建立深度合作，牽頭成立內(nèi)燃機(jī)可靠性國(guó)際技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟。與110家上下游企業(yè)共同打造“研發(fā)共同體”“應(yīng)用共同體”，構(gòu)建了以動(dòng)力總成為核心的產(chǎn)業(yè)眾創(chuàng)生態(tài)圈。

近年來，濰柴承擔(dān)國(guó)家重大專項(xiàng)等項(xiàng)目45項(xiàng)；主持和參與制定國(guó)家、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)119項(xiàng)；累計(jì)授權(quán)專利3650多項(xiàng)，其中發(fā)明專利733項(xiàng)；獲得國(guó)家級(jí)科技獎(jiǎng)勵(lì)3項(xiàng)，省部級(jí)科技獎(jiǎng)勵(lì)40項(xiàng)。

面向全球市場(chǎng)化引才，打造科技人才高地

人才是第一資源，人才投資是最大的投資。譚旭光經(jīng)常說：“買設(shè)備不如買技術(shù)，買技術(shù)不如買人才?！彼岢觥盀H柴要大膽引進(jìn)在專業(yè)上比自己強(qiáng)的人、在薪酬上比自己高的人。堅(jiān)持市場(chǎng)化引才，只有這樣我們才能引進(jìn)最優(yōu)秀的人才?！?0年來，譚旭光身體力行，深入歐美日的跨國(guó)公司和科研機(jī)構(gòu)，先后市場(chǎng)化引入中高端人才300多人，并通過在當(dāng)?shù)爻闪⒀邪l(fā)中心聚集了600多名科研人才。1998年，上萬人的濰柴搞研發(fā)的只有十幾人。而目前，濰柴擁有168名博士，300多名高端人才，先后有9人入選國(guó)家“千人計(jì)劃”，18人被評(píng)為泰山學(xué)者及領(lǐng)軍人才。同時(shí)，每年面向國(guó)內(nèi)“985”“211”知名院校招聘優(yōu)秀畢業(yè)生，2013年以來，公司累計(jì)校園招聘、社會(huì)招聘4000余人。高度重視人才的國(guó)際化培養(yǎng)，與世界著名大學(xué)德國(guó)雅各布大學(xué)、亞琛工業(yè)大學(xué)、美國(guó)斯坦福大學(xué)、日本東京大學(xué)等合作，培養(yǎng)專業(yè)人才以及國(guó)際化復(fù)合型人才。

以科技人才為本，打造最優(yōu)創(chuàng)新生態(tài)

引進(jìn)來更要用得好。在濰柴，科技人才享受著“至高無上”的待遇，收入最高的就是有貢獻(xiàn)的科技人員，辦公條件最好的是研發(fā)大樓，每年拿出數(shù)千萬到上億元獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新人才和創(chuàng)新成果。在新能源、電控、智能駕駛等前沿領(lǐng)域，探討推進(jìn)核心技術(shù)和管理人員持股等激勵(lì)措施。暢通專家通道，首席工程師、首席設(shè)計(jì)師、項(xiàng)目工程師、高級(jí)技師等專家崗位成為人人向往的目標(biāo)。重視工藝技能人才，走進(jìn)濰柴生產(chǎn)車間，一個(gè)個(gè)以員工名字命名的設(shè)備單元成為企業(yè)的一道風(fēng)景。從鼓勵(lì)每一個(gè)員工創(chuàng)新和加大技師培養(yǎng)，到暢通人才的職業(yè)發(fā)展通道和激勵(lì)機(jī)制，濰柴通過持續(xù)不斷的生態(tài)優(yōu)化，讓創(chuàng)新活力無處不在，讓各類人才擁有實(shí)現(xiàn)價(jià)值的滿足感、獲得感。好環(huán)境，大投入，必然涌現(xiàn)出一批又一批新時(shí)代優(yōu)秀員工，以“三高”試驗(yàn)隊(duì)為代表的科研人才輩出，以“全國(guó)十大工匠”王樹軍為典型的技能人才濟(jì)濟(jì)，他們?cè)跒H柴的大平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)了“名利雙收”。